План развития отдела продаж на год: образец и бланк

План развития отдела продаж на год — внутренний документ руководителя: он показывает, что в отделе меняют, зачем, к какому сроку и кто за это отвечает. Ниже — заполненный образец и бланк, по которому такой план собирается под свою компанию.

Бланк в WordWord, 11 КБ Образец в WordWord, 12 КБ Образец в PDFPDF, 64 КБ

Проверка актуальности

Проверьте документ перед подписанием

Законы меняются быстрее, чем бланки в интернете: образцы составляют в разное время, и обновить их все не успевает никто. Чтобы документ работал на вас сегодня, мы настроили ИИ для проверки актуальности: он сам возьмёт этот образец, сверит его с действующей редакцией законов и пришлёт, что поправить.

Образец заполнения

Утверждаю: генеральный директор ООО «Ромашка»

П. П. Петров

«___» __________ 20__ г.

План развития отдела продаж на 2027 год

ООО «Ромашка», коммерческая служба

10 декабря 2026 г. № 7

Цель на год: выйти на выполнение плана продаж без авралов в конце квартала. Показатели: доля менеджеров, выполняющих личный план, — не ниже 80 % к концу года; средний срок ответа на новую заявку — в пределах рабочего дня; доля сделок, доведённых до оплаты после согласования условий, — не ниже 60 %.

Точки роста по итогам года: заявки теряются на этапе первого звонка, потому что менеджеры отвечают в конце дня; в отделе нет единого сценария разговора с новым клиентом; база клиентов ведётся в таблицах, история переписки не сохраняется.

Мероприятия по кварталам. I квартал: перевести базу клиентов и переписку в CRM, настроить обязательные поля сделки и напоминания о следующем шаге. II квартал: утвердить сценарий первого разговора и провести по нему обучение менеджеров. III квартал: ввести регламент ответа на заявку в пределах рабочего дня и контроль по отчёту. IV квартал: разобрать с каждым менеджером личную воронку и передать сильные приёмы остальным.

Бюджет: оплата CRM и телефонии, обучение менеджеров, премиальный фонд за выполнение показателей. Суммы согласованы с финансовым отделом и закреплены в бюджете коммерческой службы на год.

Ответственные: коммерческий директор — за план целиком; руководитель отдела продаж — за мероприятия и показатели; администратор CRM — за настройку и отчёты. Контроль — ежемесячно на совещании по продажам, итоги года — в отчёте коммерческого директора.

Составил

Коммерческий директор

____________ / И. И. Иванов /

Согласовано

Финансовый директор

____________ / А. А. Смирнова /

Зачем отделу продаж план на год

План развития отдела продаж на год отличается от плана продаж. План продаж отвечает на вопрос «сколько продать», план развития — «что изменить в отделе, чтобы эта цифра достигалась снова и снова»: процессы, люди, инструменты, обучение.

Без такого документа изменения идут стихийно: CRM купили, но не настроили; обучение провели, но сценарий разговора так и не утвердили; менеджеры работают по-своему, и результат зависит от удачи конкретного человека. План на год сводит эти задачи в один список с датами и ответственными, и к концу года видно, что сделано, а что нет.

Что включить в план развития отдела продаж

Цель на год и измеримые показатели: выполнение личных планов, скорость ответа на заявку, конверсия по этапам воронки.
Точки роста — что именно мешает продавать больше: потерянные заявки, отсутствие сценариев, слабая база клиентов, долгие согласования.
Мероприятия по кварталам: каждое с действием, сроком и результатом, который можно проверить.
Бюджет: CRM, телефония, обучение, премии за показатели.
Ответственные по каждому направлению и порядок контроля: как часто смотрим результат и кто его принимает.
Связь с планом продаж: как развитие отдела отражается на выручке и на нагрузке менеджеров.

Как составить план развития отдела продаж на год

Соберите факты за прошедший год. Выгрузка из CRM по этапам воронки, число потерянных заявок и причины отказов, выполнение личных планов по каждому менеджеру. На фактах видно, где отдел теряет деньги.
Выберите 3–5 точек роста. Больше в один год не берите: распылённые усилия не дают результата. Берите то, что прямо влияет на выручку.
Переведите точки роста в мероприятия. Каждая точка роста превращается в действие с датой: не «улучшить работу с заявками», а «ввести регламент ответа в пределах рабочего дня с 1 июля».
Разложите по кварталам. Сначала то, без чего не работают остальные шаги: обычно это CRM и учёт сделок. Обучение и сценарии — после, когда есть где смотреть результат.
Поставьте показатели и контроль. У каждого мероприятия — показатель, по которому видно, что оно сработало, и ответственный. Контроль — на совещании по продажам раз в месяц.
Согласуйте бюджет и подпишите. Бюджет согласуйте с финансовым отделом, план утвердите у руководителя компании — так у отдела есть мандат на изменения.

Частые ошибки

План переписывает план продаж: в нём только цифры выручки и ничего о том, что меняется в работе отдела.
Мероприятия без сроков и ответственных — к концу года никто не помнит, кто что обещал.
Слишком много задач на год: отдел берётся за всё сразу и не доводит до конца ни одного изменения.
Нет показателей: непонятно, сработало мероприятие или нет, и на следующий год повторяют то же самое.
План написан и положен в папку: без ежемесячного разбора он не влияет на работу.

Частые вопросы

Чем план развития отдела продаж отличается от плана продаж?

План продаж задаёт цифры на период: сколько сделок и на какую сумму нужно закрыть. План развития описывает изменения в отделе — процессы, инструменты, обучение, людей, — которые позволяют эти цифры выполнять стабильно. Документы дополняют друг друга: цифры без изменений в работе отдела держатся на отдельных сильных менеджерах.

На какой срок составляют план развития?

Обычно на год с разбивкой по кварталам: так удобно и планировать бюджет, и проверять результат. Внутри года план пересматривают, если меняются рынок, штат или цели компании, — это нормальная практика, а не признак плохого планирования.

Кто утверждает план развития отдела продаж?

Руководитель компании или коммерческий директор. План развития затрагивает бюджет и штат, поэтому без утверждения первого лица мероприятия рискуют остаться на бумаге.

Нужно ли знакомить менеджеров с планом?

Да. Менеджеры должны знать, что меняется в их работе и по каким показателям их будут оценивать. План, который знает только руководитель, воспринимается как внезапные нововведения.

Как часто проверяют выполнение плана?

Мероприятия и показатели смотрят раз в месяц на совещании по продажам, итоги года подводят в отчёте коммерческого директора. Если показатель не двигается два месяца подряд, мероприятие пересматривают.

Читать в журнале

Чем отличается бизнес-модель от бизнес-плана и что писать первым

Когда план есть, а рук на его выполнение не хватает

Чтобы рутина в отделе продаж шла без руководителя

Разбор заявок, ответы на типовые вопросы клиентов, напоминания менеджерам о следующем шаге, сверка данных в CRM — эти задачи съедают время, которое нужно на развитие отдела.

Я собираю ИИ-агентов под одну понятную задачу: агент отвечает клиенту, разбирает заявку или сверяет документы, подключается к CRM, 1С и мессенджерам и проверяется на ваших настоящих случаях. Руководитель занимается планом, а не рутиной.

Читать об услуге «ИИ-агенты под задачу компании»