Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности является фактором

Оборачиваемость дебиторки считают в разах за период: выручка делится на среднюю дебиторскую задолженность. Обратный показатель — период инкассации — говорит, сколько дней в среднем покупатель держит деньги у себя. Если выручка за квартал 90 млн ₽, а средняя дебиторка 30 млн ₽, деньги проходят круг три раза за квартал, а период инкассации — около 30 дней.

Смысл ускорения простой: каждый день, снятый с периода инкассации, возвращает в оборот часть выручки. При выручке 1,2 млрд ₽ в год один день — это примерно 3,3 млн ₽, которые перестают быть чужими деньгами. Поэтому ускорение оборачиваемости является фактором, который прямо влияет на кассу, а не только на красивую строчку в отчёте.

Снижение оборачиваемости — это рост периода инкассации. Долг висит дольше, средняя дебиторка растёт быстрее выручки, и деньги, которые компания уже заработала, лежат у клиентов. Сначала это видно по отчёту: прибыль есть, а платить зарплату и налоги нечем.

Дальше включается цепочка. Компания тянет с оплатой поставщикам, те сокращают отсрочку или поднимают цену. Растут проценты по кредитам и овердрафту. Старые долги стареют: чем дольше висит счёт, тем меньше шансов получить его целиком. Поэтому снижение оборачиваемости — ранний сигнал кассового разрыва, и ловить его нужно в отчёте, а не в момент, когда денег уже нет.

Сначала реестр дебиторки по срокам: кто, сколько, когда должен и сколько дней просрочки. Без этого реестра любые меры бьют вслепую. Дальше — лимиты отгрузки по каждому клиенту и правило стоп-отгрузки при просрочке.

Потом регламент: кто звонит за день до срока, кто пишет письмо на пятый день, кто решает вопрос с юристом. И отчёт раз в неделю: период инкассации, доля просрочки, топ должников. Когда эти цифры на виду, ускорение перестаёт быть лозунгом и становится задачей с ответственным и сроком.