Патрик Ленсиони пять пороков команды
Коротко
Пять пороков команды — модель Патрика Ленсиони: недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность и безразличие к результатам. Пороки выстроены в пирамиду: каждый следующий вырастает из предыдущего, поэтому лечить их начинают снизу — с доверия.
Откуда взялась модель
Патрик Ленсиони описал пороки в книге «Пять пороков команды» — она устроена как бизнес-роман: новый руководитель Кэтрин разбирается с командой менеджеров, которая почти привела успешную компанию к краху, а во второй части автор разбирает каждый порок и способы его преодолеть.
Названия пороков в русских переводах немного гуляют: недоверие встречается как взаимное недоверие, боязнь конфликта — как уход от конфликтов, безответственность — как необязательность. Суть от этого не меняется, и в разговоре с командой важно называть порок одинаково, чтобы все понимали одно и то же.
5 пороков команды Ленсиони по порядку
- Недоверие. Члены команды боятся показать уязвимость: признать ошибку или недостаток страшнее, чем скрыть их, потому что можно потерять статус в группе. Из этого рождается атмосфера подозрительности.
- Боязнь конфликта. Люди, которые не доверяют друг другу, не спорят открыто. Из ложной корректности молчат о чужих ошибках, обмениваются осторожными нейтральными замечаниями, а в итоге принимают решение, которое никого не устраивает.
- Безответственность. Если никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы, за них никто не отвечает. Каждый считает, что не отвечает за то, что не касается его лично.
- Нетребовательность. К решению, к которому сотрудники равнодушны, они не чувствуют обязательств — ни своих, ни коллег. Даже понимая, что бездействие вредит делу, исходят из принципа «это не моё дело».
- Безразличие к результатам. Личные потребности — честолюбие, карьера, признание — перевешивают общий результат команды. Люди начинают играть за себя, а не за компанию.
Почему пороки лечатся снизу вверх
Модель работает как цепная реакция. Недоверие не даёт честно спорить, отсутствие спора не даёт зафиксировать решение, к незафиксированному решению не возникает обязательств, а без обязательств некому требовать исполнения — и команда перестаёт думать о результате.
Поэтому начинать сверху бессмысленно: требовать результата от людей, которые не спорят и не держат слово, — то же самое, что лечить симптом. Работа начинается с доверия, и только на нём вырастают остальные четыре этажа.
Как порок выглядит на совещании
| Порок | Что видно в комнате |
|---|---|
| Недоверие | Никто не признаёт ошибок; о проблеме узнают, когда она уже выросла |
| Боязнь конфликта | Все кивают, а после встречи обсуждают её в курилке |
| Безответственность | Решение записали, но кто за него отвечает — непонятно |
| Нетребовательность | Нарушителя сроков не поправляют: «это не моё дело» |
| Безразличие к результатам | Каждый отчитывается за свой участок, общая цифра никого не волнует |
Что с этим делают
С недоверием работают через уязвимость: руководитель первым признаёт ошибку и показывает, что за это не наказывают. С боязнью конфликта — через привычку спорить по делу: проговаривать в конце встречи, что решили, ставить дедлайны на решение и разбирать, к чему приведёт каждый вариант. С безответственностью — через фиксацию: у каждого решения есть имя и срок. С нетребовательностью — через правила, которые команда принимает сама и по которым поправляет друг друга, а не только руководитель. С безразличием к результатам — через общую цифру, за которую отвечает вся команда, а не каждый по своему участку.
Порядок важен: пока в команде нет доверия, любые правила и дедлайны превращаются в формальность.
Частые вопросы
Какие именно пять пороков выделил Ленсиони?
Недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность и безразличие к результатам. В русских изданиях встречаются варианты названий: взаимное недоверие, уход от конфликтов, необязательность, нетребовательность к другим.
С какого порока начинать?
С недоверия — оно основание пирамиды. Пока люди боятся показать слабость, они не будут честно спорить, а без спора не появятся обязательства и требовательность.
Это научная теория?
Это управленческая модель из практики консультанта, а не академическая теория. Её ценность в том, что она даёт команде общий язык для разговора о поведении: вместо «у нас плохая атмосфера» можно назвать конкретный порок и понять, что с ним делать.
Как понять, что у нас порок, а не просто сложный период?
Смотрите на повторяемость: если ошибки скрывают всегда, а не в одну тяжёлую неделю, если после каждой встречи решения обсуждают в кулуарах — это уже модель поведения, а не эпизод.
Можно ли вылечить один порок, не трогая остальные?
В модели пороки связаны: убирая недоверие, вы облегчаете и остальные. А вот точечно бороться с безразличием к результатам, не разобравшись с доверием и спором, обычно не получается.
Когда пороки видно, а что с ними делать — нет
Разобрать команду на цифрах и договориться о решениях
Пороки команды видно на совещаниях, а стоят они денег: затянутые решения, переделки, проекты, которые буксуют. Чтобы что-то менять, нужно увидеть, где именно команда теряет время и деньги, и договориться о целях и ответственных.
Я провожу стратегическую сессию для команды: заранее готовлю цифры компании, за день команда приходит к общим целям и решениям, а через неделю получает план с ответственными.