Предельная рентабельность
Коротко
Предельная рентабельность — это рентабельность последней продажи, заказа или партии, которую бизнес берёт на тех же мощностях и с теми же постоянными расходами. Пока она положительна, каждая новая продажа добавляет прибыль. Когда она падает до нуля, рост упирается в границу: следующий заказ уже не окупает того, что для него приходится добавлять.
Чем предельная рентабельность отличается от обычной
Обычная рентабельность считает всю выручку и все расходы: она показывает, каким был бизнес в среднем за период. Предельная смотрит только на следующую единицу — товар, заказ, клиента, точку продаж. Средняя может быть красивой, а последняя единица — убыточной, и тогда рост тянет бизнес вниз.
Разница видна по вкладу. Вклад единицы — это её цена минус переменные расходы: закупка, доставка, комиссия, эквайринг, упаковка. Каждая единица несёт один и тот же вклад, пока не исчерпаны мощности. Когда мощности кончились, к переменным добавляется новый постоянный расход: склад, смена, оборудование, человек. Предельная рентабельность считается уже с ним.
Как найти границу окупаемости
Считают в три шага. Первый: вклад единицы — цена минус переменные расходы на неё. Второй: сколько единиц нужно, чтобы закрыть постоянные расходы, — постоянные расходы делят на вклад единицы. Это и есть порог рентабельности проекта в штуках; в деньгах — умножить на цену. Третий: проверить, что будет с вкладом за порогом, когда придётся добавлять мощности.
Запас прочности — насколько продажи выше порога в процентах. Если выручка выше порога на четверть, бизнес переживёт её падение на 20 % и останется в нуле. Чем тоньше запас, тем осторожнее стоит относиться к решению о росте.
Рентабельность по прибыли и рентабельность по вкладу — разные вещи. Первая нужна для отчётности и сравнения с отраслью, вторая — для решения, брать ли следующий заказ. Путать их — частая причина, по которой бизнес растёт по выручке и одновременно проваливается по деньгам.
Что смотреть до и после границы
| До границы | После границы | |
|---|---|---|
| Постоянные расходы | Те же | Растут ступенью: склад, смена, оборудование |
| Вклад единицы | Постоянный | Может упасть: скидки за объём, дороже логистика, дольше доставка |
| Предельная рентабельность | Положительная | Падает к нулю, потом уходит в минус |
| Что решать | Брать заказы, наращивать продажи | Считать, окупит ли новая ступень расходов прирост вклада |
Где предельная рентабельность падает
- Скидка за объём. Крупный клиент просит цену ниже, вклад единицы падает, и порог сдвигается вверх: постоянные расходы закрывает уже больше штук.
- Дальний канал. Новая площадка или регион добавляет логистику, возвраты, комиссию — вклад снижается, хотя цена та же.
- Загрузка мощностей. Оборудование или склад работают на пределе, и следующий заказ требует второй смены, аренды или новой машины.
- Слабый ассортимент. Часть товаров продаётся ради оборота, их вклад около нуля или отрицательный, и они тянут вниз средний результат.
- Рост постоянных расходов без роста продаж. Наняли людей и сняли помещение под будущий рост, а выручка ещё не подтянулась.
Частые вопросы
Предельная рентабельность и порог рентабельности — это одно и то же?
Нет. Порог рентабельности — точка, где выручка равна всем расходам и прибыль нулевая. Предельная рентабельность — характеристика следующей единицы: сколько она приносит сверх своих расходов. Порог считают по средней, предельную — по последней продаже.
Как посчитать порог рентабельности проекта?
Постоянные расходы делят на вклад единицы — цену минус переменные расходы на неё. Получают количество единиц, при котором прибыль равна нулю. В деньгах умножают это количество на цену. Если ассортимент разный, учитывают долю каждой группы в продажах и считают средневзвешенный вклад; постоянные расходы делят на него.
Может ли предельная рентабельность быть отрицательной?
Да. Так бывает, когда цена ниже переменных расходов: каждая продажа уносит деньги, и рост только увеличивает убыток. Второй случай — продажа требует таких дополнительных постоянных расходов, что их не покрывает прирост вклада.
Зачем считать это собственнику, а не бухгалтеру?
Бухгалтер показывает результат за период. Решение о следующем заказе, скидке, канале или складе принимает собственник, и для него важна именно граница: где рост перестаёт добавлять прибыль.
Что делать, если продажи уже за границей?
Есть три пути: поднять вклад — цену, закупку, логистику; снизить постоянные расходы; ограничить рост и работать в пределах текущих мощностей. Какой из них сработает, видно только в расчёте по каждой группе товаров и каналов.
Читать в журнале
Когда нужно увидеть границу до решения
Чтобы знать, какой заказ окупается, а какой тянет вниз
Предельную рентабельность не видно в общем отчёте: средняя цифра прячет убыточные товары, каналы и клиентов. Пока их не разделить, решение о скидке или новом складе принимается вслепую.
Я считаю юнит-экономику каждого товара, услуги, клиента и канала после всех расходов: себестоимости, рекламы, зарплат, доставки, возвратов и налогов. По расчёту видно точку безубыточности и то, что будет с деньгами при каждом решении.