Что такое управленческое решение
Коротко
Управленческое решение — это выбор одного варианта из нескольких, который руководитель делает в пределах своих полномочий, чтобы изменить работу компании или команды. У решения есть цель, срок, ответственный и последствия в деньгах и людях. Если выбор ни к чему не обязывает и за него никто не отвечает, это ещё не решение, а мнение.
Определение управленческого решения
В нормативных документах управленческое решение определяют как выбор альтернативы, который руководитель делает в пределах должностных полномочий и компетенции для достижения целей организации. Второе распространённое определение — директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе данных о конкретной ситуации, который задаёт цель действий и программу её достижения.
Простыми словами: это момент, когда из «можно сделать так, так или так» выбирают одно и дальше действуют именно так. До выбора есть обсуждение, данные и сомнения. После выбора есть поручение, срок и тот, кто отвечает за результат.
В менеджменте решение смотрят с двух сторон. Как процесс — это подготовка информации, поиск проблемы, сбор данных, разработка вариантов, согласование, выбор и исполнение. Как явление — это сам приказ, план или договорённость, по которым дальше работает компания.
Решение и то, что решением не является
| Управленческое решение | Не решение | |
|---|---|---|
| Кто отвечает | Руководитель в своих полномочиях, у результата есть имя | Никто: «надо бы обсудить», «давайте подумаем» |
| Что есть на выходе | Выбранный вариант, срок, ответственный, ресурсы | Мнение, совет, пожелание без срока и исполнителя |
| Что можно проверить | Выполнили или нет, что изменилось в цифрах | Нечего проверять: договорённости не было |
| Последствия | Деньги, люди, обязательства перед клиентами и партнёрами | Разговор, который забылся через неделю |
Из чего состоит решение
- Цель — что должно измениться и к какому сроку. «Увеличить выручку» — не цель, «поднять средний чек за счёт допродаж к такой-то дате» — цель.
- Данные — на чём основан выбор: цифры продаж, себестоимость, загрузка людей, отзывы клиентов.
- Варианты — из чего выбирали. Если вариант был один, это не решение, а согласование уже случившегося.
- Выбор и полномочия — кто именно вправе так решить и не нужно ли согласие собственника или второго руководителя.
- Исполнение — кому поручено, к какому сроку, какие ресурсы выделены и как проверят результат.
- Оценка — что сравнили после: получилось ли то, ради чего решали, и что делать иначе в следующий раз.
Какие бывают управленческие решения
По степени новизны различают запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные повторяют уже отработанную последовательность шагов: их принимают по правилу, когда ситуация знакома и вариантов немного. Незапрограммированные возникают там, где правила ещё нет: новый рынок, незнакомый подрядчик, сбой в поставках.
По охвату бывают стратегические решения — куда компания идёт на горизонте лет, и оперативные — что делать на этой неделе. Стратегическое решение почти всегда дороже ошибкой, оперативное — скоростью.
По способу согласования выделяют единоличные решения, компромисс, который частично устраивает участников, и консенсус, который устраивает всех. Чем дороже ошибка, тем полезнее собрать больше данных и мнений до выбора; чем быстрее надо действовать, тем чаще решает один человек.
Как принимают решение: этапы
Сначала формулируют проблему или цель: что именно не так и что должно стать иначе. Полезно докопаться до причины, а не бороться со следствием. Затем цель уточняют так, чтобы её можно было измерить и ограничить сроком.
Дальше собирают данные, но не все подряд: хватает нескольких показателей, которые прямо связаны с результатом. По ним разрабатывают варианты — обычно от трёх до пяти, чтобы был выбор, но анализ не растянулся на месяцы.
Потом варианты оценивают по достоинствам и недостаткам, по деньгам и по тому, хватит ли людей и времени. Выбирают один, доводят его до исполнителей, назначают срок и контроль. После исполнения сравнивают результат с задуманным — это и есть проверка, было ли решение верным.
Частые вопросы
Чем управленческое решение отличается от совета?
Совет можно не выполнять, и за него никто не отвечает. У решения есть выбранный вариант, срок, ответственный и последствия. Если после разговора ничего не изменилось в задачах, деньгах или людях, решение не принято.
Обязательно ли решение оформлять приказом?
Нет. Приказ нужен там, где решение меняет обязанности, деньги или обязательства перед людьми и контрагентами. Внутри команды часто хватает письменной договорённости с целью, сроком и ответственным — важно, чтобы её потом можно было проверить.
Кто вправе принимать управленческое решение?
Тот, у кого есть полномочия и компетенция по этому вопросу. Если руководитель решает то, что вне его полномочий, решение легко отменить или оспорить. Поэтому до выбора проверяют, чья это зона: руководителя направления, директора или собственника.
Что делать, если данные неполные?
Решать всё равно придётся, вопрос — с какой ценой ошибки. Если ошибка недорогая и обратимая, берут рабочий вариант и проверяют на малом масштабе. Если дорогая и необратимая, сначала собирают недостающие данные и мнения, а выбор откладывают до срока, но не бесконечно.
Как понять, что решение сработало?
Заранее записать, что должно измениться и в какой цифре это видно. После срока сравнить с этим показателем, а не с ощущением. Если цифра не изменилась, разбирают, где сломалось: в самом выборе, в исполнении или в том, что цель была поставлена неверно.
Почему решения копятся и не принимаются?
Чаще всего потому, что неясно, кто вправе решить, или потому что страшно ошибиться. Помогает разделить решения на дешёвые и дорогие: дешёвые принимать быстро и самому, дорогие — по расписанию, с данными и разбором вариантов.
Читать в журнале
Когда решения принимаются вслепую
Чтобы выбор опирался на цифры, а не на ощущение
Решение проще принимать, когда видно, что происходит с деньгами: сколько зарабатывает каждый товар, клиент и канал, где теряется маржа и что будет при другом варианте. Без этих цифр выбор превращается в догадку.
Я собираю юнит-экономику и финансовую модель бизнеса: по ним видно, что случится с прибылью и деньгами при каждом варианте, ещё до того как решение начнут исполнять.