На чём основывается принятие управленческого решения

Управленческое решение принимает руководитель в пределах своих полномочий, и оно напрямую влияет на бизнес. Если директор по маркетингу решил вывести компанию на международный рынок — это не управленческое решение: вопрос вне его компетенции и может противоречить стратегии. А его поручение переработать позиционирование бренда — уже управленческое: оно в рамках полномочий и меняет рыночное поведение компании.

Второй критерий — соответствие целям организации. Решение, которое улучшает один отдел в ущерб общему результату, управленческим не считается. Третий — компетентность и ответственность принимающего: человек, принимающий управленческое решение, понимает последствия и несёт за них ответственность.

Основа — цель. Решение проверяют вопросом: какой результат компании оно приближает и по какому показателю это будет видно. Если ответа нет, это не решение, а реакция на раздражитель.

Вторая опора — полномочия и ответственность. Решение принимает тот, кто вправе распорядиться ресурсами и отвечает за последствия. Решение за пределами полномочий не исполняется, а спускается туда, где полномочия есть.

Третья — ограничения. Они касаются персонала, финансов и времени, а также внешней среды: правового регулирования, антимонопольных требований, интересов поставщиков и покупателей, обязательств из прежних решений. Анализ ограничений — один из самых важных этапов: без него легко выбрать вариант, который на практике не реализуется.

Четвёртая — данные. Основой служит экономический анализ ситуации на уровне рынка и внутри компании: поиск, сбор и обработка информации, выявление и формулировка проблемы. Цифры управленческого учёта — выручка по направлениям, маржа по товарам и клиентам, деньги на счёте, загрузка людей — дают решению опору, которую можно проверить.

Пятая — цена последствий. У любого решения есть и плюсы, и минусы: продукция выше качеством — растут издержки, новое оборудование производительнее — часть рабочих мест высвобождается. Руководитель выбирает, какими минусами готов заплатить за плюсы, и говорит об этом прямо.

И последнее: на выбор влияют личные ценности руководителя и поведенческие ограничения — что для него важнее, прибыль, риск или устойчивость, как он в этот момент видит проблему и как отреагируют подчинённые. Это не повод отказываться от расчёта, а причина проверять решение ещё и на прочность к сопротивлению.

Метод проб и ошибок работает там, где цена ошибки невелика и вариантов немного: попробовали, посмотрели, поправили.

Решения на основе суждения опираются на знания и опыт руководителя. Они быстры и дёшевы и хорошо работают в знакомых, повторяющихся ситуациях. В новых или уникальных ситуациях вероятность успеха выше у рационального решения: оно не зависит от прошлого опыта и строится на объективном анализе проблемной ситуации с использованием научных методов и расчётов.

Рациональный выбор — это сравнение вариантов по заранее заданным критериям с многовариантными расчётами. Структурированные проблемы с небольшим числом альтернатив и известными ресурсами считают по алгоритму, в том числе в программных продуктах. Слабоструктурированные задачи, где вариантов много и результат виден в будущем, требуют набора критериев оценки и их последующего анализа.

Интуитивный выбор тоже существует, но он опирается на опыт и чутьё, а не на проверяемые данные, и потому годится как подсказка, а не как обоснование.

Практический порядок такой: определить все реализуемые альтернативы, которых на деле всегда меньше, чем кажется; выявить достоинства и недостатки каждой и оценить возможность реализации; сравнить по критериям и выбрать. Если выбор не кажется лучшим, к предыдущим этапам возвращаются и пересматривают их — иногда не один раз.