Совокупность бизнес-процессов, связанных одной конечной целью: сбыт продукции и получение прибыли
Коротко
Совокупность бизнес-процессов, связанных одной конечной целью, — это все повторяющиеся действия компании от закупки и производства до продажи и получения денег, выстроенные так, что каждое работает на общий результат: проданную продукцию и прибыль. Цель у них одна, а не у каждого своя: если закупка экономит на качестве, а продажа обещает сроки, которых производство не выдержит, цепочка рвётся и прибыли нет.
Почему цель важнее набора функций
Бизнес-процесс — это повторяющаяся последовательность действий с понятным входом и результатом. Закупка, производство, хранение, продажа, доставка, выставление счёта и получение оплаты — каждый из них можно описать отдельно, но по отдельности они не управляемы: улучшение одного может ухудшить другой.
Когда у процессов одна конечная цель — сбыт продукции и получение прибыли, — у них появляется общая мерка. Закупщик смотрит не только на цену сырья, но и на то, как партия повлияет на срок производства и оборачиваемость склада. Продавец обещает не то, что удобно продать, а то, что производство способно отдать в срок. Руководитель видит всю цепочку и решает, где в ней теряются деньги.
Из каких процессов состоит цепочка
- Закупка и снабжение: выбор поставщика, цена, партия, сроки поставки, условия отсрочки.
- Производство или закупка готового товара: себестоимость, загрузка, качество, сроки выпуска.
- Хранение и логистика: оборачиваемость склада, стоимость доставки, потери при перевозке.
- Продажа и маркетинг: привлечение клиента, цена сделки, скидки, каналы сбыта.
- Исполнение заказа: комплектация, отгрузка, документы, возвраты.
- Оплата и учёт: выставление счёта, сроки оплаты, дебиторская задолженность, налоги.
- Обратная связь: рекламации, повторные продажи, данные для следующего цикла.
Как связать процессы в одну систему
Сначала фиксируют конечный результат в измеримых показателях: сколько продукции продано, какая прибыль получена, сколько денег осталось на счёте. Затем для каждого процесса определяют, как он влияет на эти показатели, и назначают владельца процесса — человека, который отвечает за его результат, а не за занятость.
Дальше выстраивают сквозные показатели, которые проходят через несколько процессов: время от заказа до отгрузки, оборачиваемость запасов, маржинальность по товару или каналу, срок поступления денег от клиента. По ним видно, где цепочка тормозит. Узкое место — процесс, который ограничивает всю систему: расширять остальные, пока он не расшит, значит вкладывать деньги без отдачи.
Завершает систему управленческий учёт: у каждого процесса должен быть виден финансовый результат. Тогда решение об изменении в закупке или логистике принимают по влиянию на прибыль и деньги, а не по ощущению.
Функциональный подход и процессный
| Функциональный | Процессный | |
|---|---|---|
| Цель | У каждого отдела своя: выполнить план | Одна на всех: сбыт и прибыль |
| Ответственность | За свои действия | За результат всего процесса |
| Что видит руководитель | Отчёты подразделений | Сквозные показатели и узкие места |
| Где теряются деньги | На стыках между отделами | Видно по цепочке и срокам |
| Реакция на сбой | Ищут виноватого | Находят процесс и меняют его |
Частые вопросы
С чего начать описание бизнес-процессов?
С конечной цели и денег: выпишите, какие процессы создают продукт и доводят его до оплаты, и по каждому назовите результат и владельца. Не начинайте с подробных регламентов — сначала карта из пяти-семи процессов и сквозные показатели.
Как понять, какой процесс тормозит всю цепочку?
По сквозным показателям: время от заказа до отгрузки, оборачиваемость, доля возвратов, срок оплаты. Узкое место — там, где очередь и простой растут быстрее, чем в других звеньях. Расшивать нужно его, а не всё сразу.
Нужен ли отдел, который отвечает за процессы?
Не обязательно. Достаточно владельца у каждого процесса и регулярной сверки сквозных показателей. Отдельный сотрудник полезен, когда процессов много и они пересекаются, но сама система держится на ответственности за результат, а не на штатной единице.
Как связать процессы с прибылью?
Через управленческий учёт: у каждого процесса должен быть виден вклад в выручку и расходы. Тогда изменение в закупке, производстве или логистике оценивают по влиянию на маржу и деньги, а не по локальной экономии.
Что делать, если у отделов разные цели?
Свести их к одной конечной цели и переписать показатели так, чтобы они не противоречили друг другу. Например, план продаж не должен требовать скидок, которые убивают маржу, а план закупки — партий, которые замораживают деньги на складе.
Читать в журнале
Когда процессы уже есть, а денег не прибавляется
Чтобы увидеть, какой процесс съедает прибыль
Связать процессы одной целью мало — нужно видеть, сколько бизнес зарабатывает на каждом товаре, услуге, клиенте и канале после всех расходов. Без этого узкое место ищут на ощупь.
Я считаю юнит-экономику каждого товара, клиента и канала, точку безубыточности и собираю финансовую модель, по которой видно, что будет с деньгами при изменении любого процесса.