Бюджет предприятия — это простыми словами
Коротко
Бюджет предприятия — это план на период в деньгах и количестве: сколько компания заработает, сколько потратит и что при этом станет с её деньгами. Он разложен по подразделениям и статьям, у каждой статьи есть ответственный, а в конце периода план сверяют с фактом.
Из чего складывается бюджет
Бюджет — не одна таблица, а набор связанных планов. Сначала планируют продажи: сколько и по какой цене компания продаст. От плана продаж зависят закупки, производство, склад и число людей, которые всё это делают. Из этих планов собираются расходы по подразделениям.
Дальше три плана сводят вместе. Бюджет доходов и расходов показывает, заработает ли компания прибыль. Бюджет движения денежных средств показывает, когда деньги придут на счёт и когда уйдут. Прогнозный баланс показывает, что станет с имуществом, долгами и собственным капиталом.
Три плана нужны именно вместе. Компания бывает прибыльной по бюджету доходов и расходов и при этом сидит без денег: отгрузила товар с отсрочкой, выручку в плане учла, а деньги придут через два месяца, когда уже надо платить зарплату и кредит. Бюджет движения денежных средств показывает этот разрыв заранее.
Три главных плана
| Что показывает | Что решает | |
|---|---|---|
| Бюджет доходов и расходов | Выручку, расходы и прибыль за период | Хватает ли выручки на расходы и остаётся ли прибыль |
| Бюджет движения денежных средств | Поступления и платежи по датам | Хватит ли денег на счёте в каждый месяц |
| Прогнозный баланс | Активы, обязательства и капитал на конец периода | Не растут ли долги и дебиторка быстрее бизнеса |
Зачем бюджет собственнику
- Увидеть заранее, что денег не хватит, и успеть взять кредит или сдвинуть платежи, а не узнать об этом в день зарплаты.
- Сравнить отделы между собой: у кого расходы выросли, а результат нет.
- Дать руководителям лимиты и спросить за их исполнение, а не разбирать каждую трату самому.
- Проверить решение до вложений: новый цех, направление или найм сначала считают в бюджете.
- Понять, сколько бизнес зарабатывает на самом деле, а не сколько осталось на счёте.
Кто отвечает за статьи
Бюджет работает, когда у каждой статьи есть хозяин. Продажи отвечают за выручку и скидки, производство — за расход материалов и нормы труда, склад — за запасы, административный блок — за свои расходы. Финансовая служба не придумывает цифры за отделы, а сводит их планы и проверяет, что они сходятся между собой.
Ответственных закрепляют приказом руководителя и матрицей ответственности: кто какую статью планирует и защищает. Без этого бюджет остаётся набором цифр, которые некому защищать, и к середине года его перестают смотреть.
Отделы часто планируют поодиночке и не говорят коллегам о правках. Когда финансисты сводят планы, всплывают нестыковки, и верстка бюджета затягивается. Поэтому сроки сдачи планов и порядок правок закрепляют регламентом, а в показатели ответственных закладывают соблюдение этих сроков.
Как бюджет живёт в течение года
Утверждённый бюджет — не памятник. Раз в месяц факт сверяют с планом и разбирают отклонения: где расход выше и почему, где выручка ниже и что с этим делать. Отклонение — не повод искать виноватого, а сигнал, что план был неверен или что-то в работе сломалось.
Крупные решения проходят через бюджет: новая техника, дополнительный человек, новая рекламная кампания. Сначала считают, как это изменит прибыль и деньги, потом подписывают. Так бюджет становится инструментом решений, а не отчётом для отчёта.
Раз в год бюджет пересобирают под цели следующего года. Внутри года его корректируют, когда меняются условия: упал спрос, выросла цена у поставщика, сорвался крупный контракт. Скорректированный бюджет снова утверждают, чтобы у отделов были действующие лимиты.
Частые вопросы
Чем бюджет отличается от бухгалтерского учёта?
Бухгалтерский учёт фиксирует уже случившееся по правилам закона. Бюджет смотрит вперёд и строится по правилам компании: в нём те статьи и разрезы, которые нужны для решений. Поэтому суммы в бюджете и в бухгалтерской отчётности могут расходиться, и это нормально.
Нужен ли бюджет небольшой компании?
Нужен, но проще. Небольшой компании хватает плана продаж, плана расходов по крупным статьям и платежного календаря на месяц-два. Три тяжёлых отчёта с прогнозным балансом вводят, когда растут запасы, долги и отсрочки и без них уже не видно, что происходит с деньгами.
С чего начать, если бюджета никогда не было?
С платежного календаря на ближайшие месяцы: когда и сколько денег придёт и уйдёт. Он сразу показывает кассовые разрывы. Потом к нему добавляют план продаж и расходы по подразделениям, а уже из них собирают бюджет доходов и расходов. Прогнозный баланс оставляют на этап, когда компания подрастёт.
Почему план не совпадает с фактом?
Причин две: план собрали на желаемых цифрах без опоры на прошлые периоды и рынок либо в компании не налажен учёт факта по тем же статьям. Тогда сверить план и факт невозможно. Лечится одинаковой структурой статей в плане и в учёте и разбором отклонений каждый месяц.
Кто должен составлять бюджет?
Планы своих статей готовят руководители подразделений, а сводит их финансовая служба. Если бюджет целиком пишет один финансист со слов собственника, отделы его не признают своим и выполняют формально.
Как часто пересматривать бюджет?
Факт с планом сверяют каждый месяц. Сам бюджет корректируют, когда меняются существенные условия: цены, спрос, крупные контракты. Раз в год его собирают заново под цели следующего года.
Когда бюджет нужен не как таблица, а как инструмент решений
Собрать бюджет, по которому видно, что будет с прибылью и деньгами
Бюджет держится на юнит-экономике: если неизвестно, сколько зарабатывает каждый товар, клиент и канал, план продаж и расходов собирается на глаз.
Я считаю юнит-экономику по каждой позиции, точку безубыточности и собираю финансовую модель, по которой видно, что станет с прибылью и деньгами при каждом решении. На её основе бюджет перестаёт быть набором цифр.