Бюджетирование это простыми словами
Коротко
Бюджетирование — это цикл из планирования, согласования, контроля исполнения и корректировки доходов и расходов компании на период. На выходе получается бюджет: план в деньгах, разложенный по месяцам или кварталам и по подразделениям, статьям и проектам.
Чем бюджет отличается от плана
План отвечает на вопрос «какой прибыли хотим достичь», бюджет — «сколько заработаем и потратим в ближайшем квартале или месяце». План может быть стратегией на три года, бюджет всегда привязан к конкретным суммам и срокам.
Бюджет задаёт границы: расходы подразделения не могут превысить лимит, а доходы записаны как ожидаемый результат. Поэтому бюджет — инструмент управления, а не отчёт для галочки: по нему видно, кто вышел за рамки и на сколько.
Горизонт выбирают по задачам. Обычно это год с разбивкой по кварталам или месяцам. Если бизнес быстро меняется и годовой план устаревает за пару месяцев, ограничиваются квартальным или месячным бюджетом.
Из чего состоит бюджет компании
- Функциональные бюджеты подразделений — продаж, закупок, производства, маркетинга, административный. Каждый отвечает за свои доходы и расходы.
- Сводный бюджет — функциональные бюджеты, сведённые в один. Он показывает будущую картину бизнеса в трёх формах: отчёт о прибылях и убытках, баланс и отчёт о движении денежных средств.
- Бюджет движения денежных средств — главный инструмент против кассовых разрывов: по нему видно, хватит ли денег на счёте к дате платежа поставщику или зарплаты.
- Нормативно-справочная информация — справочники статей затрат, центров ответственности и контрагентов. Без единых справочников подразделения называют одни и те же расходы по-разному, и свод рассыпается.
Какие бывают методы планирования
Инкрементный — бюджет строят от результатов текущего года с поправкой на рост или инфляцию. Просто и дёшево, но неоптимальные и лишние расходы так и переходят из года в год.
Скользящий, или непрерывный, — бюджет постоянно обновляют, добавляя следующий месяц или квартал по истечении предыдущего. Подходит, когда обстановка меняется быстро.
На нулевой основе — каждую статью обосновывают заново, без опоры на прошлый период. Дороже в подготовке, зато отсекает расходы, которые живут только по привычке.
Гибкий — нормативы заданы для определённого уровня деятельности, и факт сравнивают с планом, пересчитанным под фактический объём. Так видно, перерасход это или просто больше работы.
Попроцессный — планируют не по подразделениям, а по процессам и драйверам затрат. Управляют результатом процесса, а не тем, сколько ресурсов в него вложили.
План-факт: как отклонения показывают проблемы
Смысл бюджетирования — в сравнении. Каждый месяц факт сравнивают с планом по каждой статье и каждому центру ответственности, и разница показывает, где деньги уходят не туда. Перерасход по рекламе при провале продаж и перерасход по закупкам при росте выручки — разные проблемы, и лечатся они по-разному.
Отклонение считают в деньгах и в процентах: разница между фактом и планом, делённая на план. Если отклонение больше порога, который компания задала сама, статью разбирают: ошибка в плане, ошибка в учёте или реальная проблема.
Корректировка — часть цикла, а не признак провала. План пересматривают, когда изменились внешние условия, и фиксируют, почему. Так бюджет остаётся рабочим документом, а не историей о том, как всё пошло не так.
Частые вопросы
Бюджетирование и финансовое планирование — это одно и то же?
Нет. Финансовое планирование отвечает, какой прибыли и каких денег компания хочет достичь на горизонте, а бюджетирование уточняет, сколько она заработает и потратит в ближайшем квартале или месяце, и контролирует исполнение.
Обязательно ли бюджетирование малому бизнесу?
Закон этого не требует. Но бюджет движения денежных средств полезен и небольшой компании: он показывает кассовый разрыв за месяц до того, как денег не хватит. Начинать проще с него, а не с полного свода из трёх форм.
С чего начать постановку бюджетирования?
С единого справочника статей затрат и центров ответственности, затем — бюджет движения денежных средств на месяц вперёд и ежемесячное сравнение с фактом. Отчёт о прибылях и убытках и баланс добавляют, когда первый контур заработал.
Как часто пересматривать бюджет?
Зависит от метода. При скользящем бюджете следующий период добавляют каждый месяц или квартал. При годовом плане пересматривают, когда условия заметно изменились, и фиксируют причину пересмотра.
Кто отвечает за бюджет в компании?
Обычно финансовый директор или руководитель финансовой службы собирает свод и следит за процессом, а за исполнение своих статей отвечают руководители подразделений. Утверждает бюджет собственник или генеральный директор.
Зачем бюджет, если есть отчёт о прибылях и убытках?
Отчёт показывает прошлое, бюджет — будущее и границы. Прибыль по отчёту может быть, а денег на счёте не хватать из-за сроков платежей и запасов; бюджет движения денежных средств показывает это заранее.
Читать в журнале
Когда бюджет нужен не таблицей, а картиной бизнеса
Чтобы план по месяцам был связан с деньгами и прибылью
Бюджет работает, когда за цифрами видно, сколько компания зарабатывает на каждом товаре, клиенте и канале и что будет с деньгами при каждом решении. Иначе план по статьям живёт отдельно от того, как бизнес зарабатывает.
Я считаю юнит-экономику по каждой позиции, точку безубыточности и собираю финансовую модель, по которой видно, что станет с прибылью и деньгами при изменении плана.