Процессуальные теории мотивации: авторы

Содержательные теории отвечают на вопрос, что человеку нужно: признание, безопасность, рост. Процессуальные смотрят на другое — как человек решает, сколько усилий вкладывать и какое поведение выбрать. Потребности они не отменяют, но добавляют к ним восприятие ситуации и ожидания.

Отсюда практический вывод для собственника: мало предложить хорошую премию. Сотрудник должен верить, что его усилия дадут результат, результат заметят и вознаграждение будет того стоить. Если ломается любое звено, мотивация падает, даже когда деньги на столе.

Врум разложил мотивацию на три ожидания. Первое — что затраченные усилия приведут к нужному результату: человек верит в свои силы и в то, что задача решаема. Второе — что результат приведёт к вознаграждению: обещание премии за план выглядит реальным, а не пустым. Третье — валентность: насколько само вознаграждение ценно именно для этого человека.

Слабое звено рвёт всю цепь. Если сотрудник уверен, что план невыполним, надбавка за перевыполнение его не мотивирует. Если премию обещают, но платят через полгода и с оговорками, вера в связь «результат — вознаграждение» пропадает. Если ценность низкая — например, человеку важнее свободное время, а не деньги, — денежная надбавка не сработает.

Адамс описал механизм, который виден в любом коллективе. Человек мысленно делит свою отдачу на свой вклад и сравнивает с тем же соотношением у коллеги. Вклад — это время, квалификация, нагрузка; отдача — зарплата, признание, условия.

Когда сравнение не в его пользу, он выравнивает баланс: снижает усилия, требует прибавку, перекладывает работу или уходит. Когда в его пользу — чувство неловкости тоже бывает, но реже ведёт к потере мотивации. Вывод для управленца: важна не абсолютная сумма, а прозрачность, по которой она начислена. Необъяснимая разница в окладах двух менеджеров разрушает мотивацию сильнее, чем низкая ставка у обоих.

Портер и Лоулер собрали ожидания и справедливость в одну схему. Усилия зависят от ценности вознаграждения и от веры, что усилие даст результат. Результат ведёт к вознаграждению двух видов: внешнему — деньги, статус — и внутреннему — чувство сделанного дела, признание коллег.

Главный их вывод: удовлетворённость не причина высокой работы, а её следствие. Сначала человек работает, получает результат, сопоставляет вознаграждение с ожиданиями и с тем, что получили другие, и только потом чувствует удовлетворение. Поэтому попытка поднять мотивацию одним повышением зарплаты до того, как человек увидел связь между работой и наградой, даёт короткий эффект.