Виды мотивации в менеджменте
Коротко
Мотивация в менеджменте — это то, почему человек работает так, а не иначе: что его тянет к задаче и что отталкивает от неё. Виды мотивации — способ разложить это «почему» на понятные части, чтобы руководитель видел, какими рычагами он управляет, а какие работают против него.
Мотивация и стимулирование — не одно и то же
Стимулирование приходит извне: премия, бонус, оплаченное обучение, подарок к празднику. Сотрудник откликается, пока подкрепление есть, и перестаёт стараться, когда оно исчезает. Мотивация — внутри: человеку интересно, он видит смысл, хочет расти, ему важно сделать хорошо.
Практическая разница для собственника такая. Стимул можно ввести приказом и посчитать в деньгах. Мотивацию нельзя выдать вместе с приказом — можно только создать условия, в которых она появляется или не появляется. Поэтому система, собранная из одних стимулов, держит людей на коротком поводке и разваливается, как только бюджет на премии урезали.
Внутренняя и внешняя мотивация
Внешняя мотивация — это награда или наказание за пределами самой работы: зарплата, премия, повышение, публичное признание, страх потерять место. Внутренняя — в самой работе: интерес, гордость за результат, ощущение смысла, рост мастерства, принадлежность к сильному делу.
Обе работают, но по-разному. Внешняя быстро даёт нужное поведение и так же быстро перестаёт действовать, когда награда становится привычной. Внутренняя держит человека дольше, но её легко убить: если за интересную работу платят только по KPI и не замечают качества, интерес уходит. Сильная система опирается на обе, а не выбирает одну.
Явная и скрытая мотивация
| Явная | Скрытая | |
|---|---|---|
| Что это | Прописано: бонус за план, оклад, льготы, программа обучения | То, что человек чувствует по поведению руководителя и коллег |
| Где видно | В положении об оплате, приказе, оффере | В том, кого хвалят на совещании, кому прощают срыв, кого ставят в пример |
| Кто задаёт | Собственник и HR формальными документами | Руководитель каждый день своим поведением |
| Чем опасно | Не выполняют — теряют доверие к любым обещаниям | Расходятся с явной — люди верят скрытой и подстраиваются под неё |
Материальная и нематериальная
Материальная мотивация — деньги и то, что можно перевести в деньги: оклад, премии, проценты от результата, оплата обучения, ДМС, компенсация расходов. Нематериальная — признание, интересные задачи, гибкий график, возможность учиться и расти, участие в решениях, хорошая команда.
Ловушка в том, что нематериальную часть часто считают бесплатной. Это не так: гибкий график требует перестроить процессы, обучение стоит денег, а признание — времени руководителя. Зато нематериальные рычаги действуют там, где прибавка к зарплате уже не даёт эффекта: человек сыт деньгами, но выгорел и не видит смысла в своей работе.
Ещё несколько видов мотивации в менеджменте
- Прямая — адресована самому сотруднику: зарплата, премия, похвала, обучение, повышение.
- Косвенная — поддержка его близких: ДМС для семьи, подарки детям, льготы на отдых. Работает на лояльность и снижает бытовой стресс.
- Положительная — за результат: награда, признание, рост.
- Отрицательная — через страх: замечание, выговор, угроза увольнения. Даёт быстрое подчинение и медленно убивает инициативу. Дисциплинарные взыскания — замечание, выговор, увольнение (ст. 192 ТК); денежный штраф как взыскание не применяется. Снизить можно только премию, входящую в зарплату, если это предусмотрено локальным актом, и не более чем на 20 % месячной зарплаты (ч. 3 ст. 135 ТК).
- Мотивация достижения — человеку важен сам результат и рекорд.
- Мотивация принадлежности — важно быть частью сильной команды, профессии, школы.
- Мотивация избегания — человек работает так, чтобы не получить замечание. Устойчива, но редко даёт что-то сверх нормы.
Что видит руководитель в поведении людей
Виды мотивации — это не ярлыки на сотрудников, а линза на систему. Если продавец тянет сделки к концу квартала в убыток, чтобы выполнить план, проблема не в его характере: так устроен бонус. Если менеджер перестал предлагать идеи, скорее всего, скрытая мотивация в компании наказывает за инициативу, а явная этого не замечает.
Поэтому разбор начинают с вопроса «что в нашей системе поощряет и что наказывает такое поведение», а не с «кто у нас слабый сотрудник». Ответ почти всегда лежит в видах мотивации, которые сложились стихийно.
Частые вопросы
Сколько видов мотивации нужно компании?
Столько, сколько закрывают разные группы людей и разные задачи. Обычно опираются на три слоя: деньги и понятные бонусы, интересная работа и рост, хорошая атмосфера и признание. Система из одного слоя быстро теряет людей.
Можно ли обойтись только деньгами?
Недолго. Деньги закрывают недовольство, но не создают вовлечённость: человек выполняет норму и уходит домой. Если в компании нет интересных задач, роста и уважения, прибавка удерживает на месяцы, а не на годы.
Чем опасна отрицательная мотивация?
Она даёт быстрое подчинение и медленно убивает инициативу: люди начинают работать так, чтобы не получить замечание, и перестают предлагать улучшения. За нарушение правил применяют замечание, выговор или увольнение (ст. 192 ТК); денежное взыскание заменяют снижением премии по локальному акту в пределах 20 % месячной зарплаты либо депремированием, если премия не входит в обязательную часть оплаты.
Как понять, какой вид мотивации работает у конкретного сотрудника?
По поведению: за что человек берётся сам, что откладывает, на что реагирует. Спрашивают напрямую на встрече один на один, что ему важно сейчас — деньги, рост, стабильность, признание — и проверяют ответ делом, а не анкетой.
Что делать, если явная и скрытая мотивация расходятся?
Привести их в согласие: если формально за качество платят, а на деле хвалят за скорость, люди выберут скорость. Руководителю стоит смотреть, какие поступки он поощряет своим вниманием каждый день.
Читать в журнале
Когда мотивация держится на бумаге, а люди работают по-старому
Чтобы понять, какие рычаги в компании действительно работают
Виды мотивации в теории знают все. На практике премия тянет не туда, скрытые сигналы руководителя сильнее приказа, а половина рутины съедает время, которое люди могли бы тратить на интересную работу.
Я захожу со стороны рутины: смотрю, на что в отделах уходят часы, и отдаю программам ту работу, где они окупаются за месяцы. Освободившееся время уходит на задачи, которые и держат внутреннюю мотивацию, — и каждую неделю видно, сколько часов и денег это вернуло.