Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса: как выбрать свою

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса умещаются в таблицу два на два, где прежний или новый товар пересекается с прежним или новым рынком, а в четырёх клетках стоят проникновение, развитие рынка, развитие товара и диверсификация. Открывать её стоит после одного вычитания: из цели на год убирают то, что принесут прежние товары на прежних рынках, и в клетках ищут только остаток.

Дальше разобрано, что значит каждая клетка, как посчитать остаток и сравнить варианты в рублях. И сверх этого, как превратить таблицу в деньги: какие вопросы задать себе, как на них ответить и как отвечать дальше быстрее с нейросетью.

Матрица Ансоффа задаёт компании два вопроса

Вся модель держится на двух вопросах, что продаём и кому. Игорь Ансофф описал четыре пути роста в статье «Strategies for Diversification» (Harvard Business Review, 1957).

Первые три пути, пишет Ансофф, обычно идут на прежних технических, финансовых и торговых ресурсах, а диверсификация требует новых навыков, приёмов и мощностей. Я бы читал таблицу как список того, чего компании не хватает.

Клетку никто не выбирает навсегда, и движение сразу по первым трём путям Ансофф считал признаком хорошо управляемой компании. Первая клетка с расчётом скидки разобрана в статье про стратегию проникновения на рынок.

Стратегию роста выбирают после счёта разрыва

Разговор о росте обычно начинается с вопроса, куда идти. В комментариях к чужому разбору человек сказал это короче всех: «пока нет понимания, что продавать и куда двигаться».

По моему опыту, сначала считают прогноз на год по каждой нынешней связке товара и рынка, потом складывают и кладут рядом с целью. Хватает, и новые клетки не нужны (редкий случай, зато самый приятный). Не хватает, и за пределы прежнего дела идёт только разница. Есть и третий исход, о котором вспоминают реже всего: решить, что прогноз устраивает.

Как это считается у производителя спецодежды

Числа дальше учебные. Представим швейное производство спецодежды на сорок человек в городе до миллиона жителей, которое шьёт костюмы для заводов своей области. Выручка 150 млн рублей, прибыль 15 млн, а собственник хочет 21 млн.

Разрыв считают просто, из цели вычитают сумму прогнозов. Три линейки при прежней работе дают 15 млн, значит, 21 минус 15, и искать надо 6 млн прибыли.

Заодно всплывает странность. Ремонт и стирка костюмов, которые цех брал между делом, дают 5 % выручки и 20 % прибыли. Такую строчку обычно пролистывают (занимается кладовщик), а заводы уже просят взять костюмы на обслуживание.

Чем дальше от своих покупателей, тем хуже шансы

Стратегии роста бизнеса заметно различаются по шансам, и самая заманчивая клетка оказывается самой слабой. В Bain оценили крупные шаги за пределы основного бизнеса почти у двухсот компаний, и шанс на успех вышел около двадцати процентов. Лучше всего сработали новые товары для своих покупателей, хуже всего новое дело на основе прежних умений. Российских данных я не нашёл.

Сводка 55 исследований рисует дугу, результаты растут при переходе от одного бизнеса к родственному и падают при переходе к неродственному. Майкл Портер, автор конкурентных стратегий, проследил 33 крупные американские компании с 1950 по 1986 год, и большинство продали намного больше купленных бизнесов, чем оставили.

Почему тянет в дальнюю клетку

Собственник хочет свежего рынка, потому что прежний приелся, а деньги опыт приносит там, где он применим. Новый товар на новом рынке бодрит (ничего не знаешь ни про продукт, ни про покупателя), только платит за бодрость компания. Снимается противоречие мерой расстояния: считаем не клетку, а то, чего не хватает для шага.

Ближняя с виду клетка тоже бывает дальней. «ВкусВилл» открыл первый зарубежный магазин в Алматы в 2024 году, а летом 2026 года объявил о закрытии магазинов в Казахстане и оставил маркетплейсы и местные сети. Для масштаба, сказали в компании, нужен ассортимент, который сложно обеспечить при прежних требованиях к составу.

Новую клетку открывают с договорённостью на руках

Идти на новый рынок без предварительных договорённостей глупо, и таблица показывает это в рублях. В учебном расчёте производитель спецодежды с разрывом в 6 млн выписал по варианту на клетку.

Окупаемость считается без разгона, вложения делят на месячную прибыль. При половине продаж из половины дохода вычитают новые постоянные расходы, и у аренды это 3,2 минус 2,4, то есть 0,8 млн.

Какой набор закрывает разрыв

Проникновение и аренда вместе дают 5,8 млн при вложениях 7,5 млн, и прибыль растёт с 15 до 20,8 млн, в 1,4 раза. Склад вместо новых заводов закрыл бы разрыв целиком, только просит ещё 2,5 млн ради 0,6 млн и не имеет ни одного договора. Я бы согласился на 20,8 вместо 21 (двести тысяч не стоят лишнего риска). Своя марка при половине продаж уходит в минус, и на чужой полке вас встретят те, для кого это основное дело.

Варианты удобнее посчитать по месяцам с проверкой на падение продаж, чем держать в голове. Запас на ошибку в 2026 году тоньше обычного: около 80 % компаний малого и среднего бизнеса не будут инвестировать в этом году, сказал глава «Опоры России» со ссылкой на опрос 6,6 тысячи компаний.

Где нейросеть помогает выбрать путь роста, а где решает собственник

Нейросеть за вечер раскладывает выгрузку продаж по связкам товара и рынка, находит строчки вроде ремонта и считает разрыв. Эту арифметику я отдал бы машине без сомнений.

Опасна она там, где нужны числа чужого рынка. Попросите оценить спрос в соседней области и получите складную цифру, которую никто не мерил. Цель, сумму, которую компания готова потерять, и разговор с покупателем собственник оставляет себе. Спор партнёров о клетке чат тоже не решит, тут лучше разобрать варианты при всех, кто владеет бизнесом.

Перед разговором о росте я задал бы себе три вопроса. Сколько мне на самом деле не хватает до цели? Какая строчка приносит прибыль непропорционально выручке? Кто из покупателей уже согласился на новый вариант?

Промпт, который посчитает разрыв и подскажет клетку

Ниже готовый запрос для нейросети. Перед вставкой замените названия клиентов метками вроде «Клиент 1», персональные данные и коммерческую тайну в публичный чат не вставляйте. Подойдёт любая крупная модель: DeepSeek работает бесплатно и без VPN, ChatGPT и Claude мощнее, но с ограничениями доступа из России.

Роль. Ты финансовый аналитик и считаешь, откуда компании взять рост на следующий год.

Результат. Таблица по связкам «товар и рынок»: выручка и маржинальный доход (выручка минус переменные расходы) за год, доля каждой связки в них в процентах. Под ней прогноз прибыли, моя цель и разрыв в рублях и в процентах от цели. Затем по варианту на каждую клетку матрицы Ансоффа и набор, который закрывает разрыв.

Зачем. Хочу понять, сколько денег искать за пределами того, что уже продаю, и куда идти первым.

Подзадачи строго по порядку, к следующей не переходи, пока не закрыта предыдущая.
1. Прочитай выгрузку продаж за 12 месяцев (товар или услуга, клиент, регион, сумма) и перечисли, каких полей не хватает.
2. Спроси цель по прибыли на год, маржу каждой линейки в процентах и постоянные расходы компании. Без них дальше не иди.
3. Сгруппируй продажи по связкам, заполни таблицу и покажи связки, где доля в маржинальном доходе вдвое выше доли в выручке.
4. Спроси, что изменится в каждой связке за год. Прогноз прибыли = сумма маржинального дохода − постоянные расходы. Разрыв = цель − прогноз.
5. По каждой клетке спроси вариант, вложения, маржинальный доход и новые постоянные расходы за год. Посчитай: прибыль = доход − расходы; прибыль при половине продаж = доход / 2 − расходы; окупаемость в месяцах = вложения / (прибыль / 12). Прибыль нулевая или отрицательная, пиши «не окупается».
6. Спроси о договорённостях с покупателями по каждому варианту. Набор, закрывающий разрыв с наименьшими вложениями, собери только из вариантов с договорённостями, остальные выпиши отдельно.
7. Под каждой находкой напиши фразу, которую я завтра скажу партнёру или покупателю.

Нюансы. Пиши просто, в рублях. Вводные противоречат друг другу, покажи оба варианта и спроси.

Рамки. Не выдумывай размер рынка, спрос и цены конкурентов. Мотивационные речи и рассуждения о важности опусти полностью.

Коротко: главное из статьи

• Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса сводятся к двум вопросам, что продаёт компания и кому, и дают четыре пути.
• Разрыв получают вычитанием прогнозов по нынешним товарам и рынкам из цели, и только он идёт в новые клетки.
• Bain оценивает шанс крупного шага за пределы основного бизнеса примерно в двадцать процентов, лучше всего работают новые товары для своих покупателей.
• По сводке 55 исследований родственные направления приносят больше, чем один бизнес или неродственные.
• Варианты сравнивают по вложениям, прибыли при плане и при половине продаж, а без договорённости с покупателем в план не ставят.

Частые вопросы