Методы управления прибылью: как собственнику держать её под контролем

Выручка растёт, а на счёте денег не прибавляется — знакомая картина. Причина в том, что выручка складывается из всех направлений сразу, а издержки вычитаются общей массой. В такой конструкции непонятно, за какую нитку тянуть: прибыль есть, но она не управляема, и собственник остаётся главным пожарным.

Управление прибылью начинается с того, что результат перестают считать одной цифрой. Прибыль планируют на будущее, раскладывают по направлениям и клиентам, а затем смотрят, какие действия её двигают: цена, себестоимость, постоянные расходы, скорость оборота. Планирование прибыли нужно ещё и для разговора с деньгами со стороны: инвесторы и кредиторы смотрят на способность бизнеса генерировать прибыль и возвращать вложения.

Самый распространённый метод планирования — прямой счёт. Из предполагаемой выручки исключают налоги, которые входят в цену, — налог на добавленную стоимость и акцизы, — а затем все расходы, составляющие себестоимость продукции. По каждой позиции прибыль считают как объём производства, умноженный на разницу между ценой реализации и себестоимостью единицы.

Данные для такого расчёта берут из рабочих документов: количество произведённых товаров — из производственного отчёта, цену — из отчёта о продажах, себестоимость единицы — из бухгалтерского учёта. Метод хорош там, где номенклатура небольшая и цена с себестоимостью предсказуемы. При широком ассортименте прямой счёт по каждой позиции быстро упирается в ручную работу, и тогда его дополняют разбивкой по направлениям.

Сплошной подсчёт, когда выручку со всех направлений складывают вместе и вычитают все издержки, показывает итог, но не показывает, откуда он взялся. Раздельный учёт разворачивает решения быстро: как только у каждого центра появляется собственная строка результата, видно, кто приносит деньги, кто их теряет и какие решения на это влияют.

Главная ошибка при переходе на такой учёт — натягивать его на существующую организационную структуру. Компанию делят не по департаментам и юрлицам, а по функциям и результатам. Тогда у каждого направления появляется своя маржинальность, и можно платить за результат, а не за процесс.

Цена — самый быстрый рычаг прибыли, и самый опасный. Скидка съедает маржу сразу, а объём продаж подтягивается не всегда. Поэтому решение о скидке принимают не по ощущению, а по расчёту: сколько нужно продать дополнительно, чтобы прибыль хотя бы не упала, и выдержит ли спрос такую прибавку.

Перед изменением цены смотрят на три вещи: запас на складе, цены конкурентов и реакцию спроса. Если товар залежался, а конкуренты стоят дешевле, снижение пробуют не на всём объёме, а на отдельной группе клиентов или в одном регионе. Отдельно проверяют, не заберёт ли подешевевшая позиция покупателей у соседней: так бывает, когда товары заменяют друг друга.

Считают не только маржу на единицу, но и вклад каждой позиции в общую прибыль. Позиция с высокой наценкой, но малыми продажами может приносить меньше, чем скромная по наценке, но ходовая.

Переменные издержки меняются вместе с продажами, а постоянные — нет: аренда, оклады административного персонала, обслуживание систем. Их держат отдельно от себестоимости единицы и проверяют по расписанию, иначе они тихо съедают прибавку от роста.

Вторая часть — оборот. Деньги, замороженные в запасах, не работают, пока товар не продан. Поэтому рядом с прибылью смотрят, сколько дней товар лежит на складе и как быстро возвращаются вложенные в него деньги. Ускорение оборота даёт тот же эффект, что и прибавка к цене, только без переговоров с покупателем.