Что такое структурные и межличностные способы управления конфликтами
Коротко
Структурные и межличностные способы управления конфликтами — две группы инструментов руководителя. Структурные меняют устройство компании: кто за что отвечает, к кому идти с разногласием, за что платят. Межличностные — это поведение самого руководителя и участников в споре: уступить, настоять, искать решение вместе.
Зачем делить способы на две группы
Конфликт в компании почти никогда не начинается с характеров. Отдел продаж обещает клиенту сроки, которых производство не выдержит, потому что нигде не записано, кто согласует сроки. Два руководителя тянут бюджет на себя, потому что премию считают по своему подразделению, а не по общему результату. Это организационные конфликты, и лечатся они устройством компании, а не разговором по душам.
Структурные способы убирают причину: размытую ответственность, отсутствие арбитра, цели, которые тянут в разные стороны. Межличностные работают с тем, что осталось: люди всё равно спорят о приоритетах, деньгах и вине, и руководителю нужно решить, как вести этот спор. Одна группа без другой не работает: пока неясно, кто отвечает, любой разговор скатывается в личное.
Практический порядок такой: сначала смотрят, какая структурная дыра породила спор, и закрывают её, а потом выбирают стиль разговора с людьми. Если сделать наоборот, конфликт вернётся через месяц в новой форме.
Структурные способы: четыре инструмента
- Разъяснение требований к работе. Руководитель письменно фиксирует, какой результат ждут от сотрудника и подразделения, кто передаёт и кто получает информацию, у кого какие полномочия и ответственность, какие правила действуют. Это должностные инструкции, регламенты, понятная система оценки работы.
- Координационные и интеграционные механизмы. Иерархия полномочий и принцип единоначалия: у подчинённого один начальник, чьи распоряжения он выполняет, и к нему же идут с разногласием по работе. Для стыков между отделами — общие совещания, межфункциональные и целевые группы, куратор, который разбирает спор двух служб, объединение подразделений под общей задачей.
- Общие цели. Когда у продаж и производства одна цель, выраженная в цифре, решения начинают принимать в пользу компании, а не своего отдела. Работает только при открытой информации: люди должны видеть, как дела у соседнего подразделения.
- Система вознаграждений. Критерии премии и оценки строят так, чтобы они не сталкивали отделы и сотрудников лбами. Система, которая поощряет выигрыш за счёт коллеги, сама производит конфликты.
Межличностные способы: пять стилей поведения
В основе — модель Томаса и Килменна: два измерения, насколько человек настаивает на своём и насколько готов учитывать интересы другой стороны. Из них получаются пять стилей.
Уклонение — выйти из спора, не уступая и не настаивая. Годится, когда причина мелочна или накал такой, что разговор сейчас только навредит. Соперничество — настоять на своём. Оправдано, когда решение срочное и вопрос касается эффективности работы, а руководитель уверен в своей правоте. Приспособление — уступить, сохранив отношения: когда предмет спора важнее другой стороне или вопрос для вас не принципиален. Компромисс — взаимные уступки: когда аргументы равны и решение нужно быстро. Сотрудничество — совместно выработать решение, которое учитывает интересы обеих сторон: когда важны и задача, и отношения и есть время искать общий вариант.
Выбор стиля зависит от причины конфликта, срочности, соотношения сил и того, какой результат нужен. Один и тот же руководитель в разных ситуациях ведёт себя по-разному, и это нормально. Плохо, когда стиль один на всё: руководитель, который всегда настаивает, теряет людей, а тот, кто всегда уклоняется, теряет управляемость — подчинённые читают невмешательство как слабость или равнодушие.
Отдельно стоит помнить: конфликт между людьми вредит результату команды сильнее, чем спор о задаче. Спор о том, как делать работу, бывает полезен. Спор о том, кто виноват, полезен не бывает.
Чем структурные способы отличаются от межличностных
| Структурные | Межличностные | |
|---|---|---|
| С чем работают | С причиной: ответственность, полномочия, цели, оплата | С поведением людей в споре |
| Кто действует | Компания: правила, структура, регламенты | Руководитель и участники конфликта |
| Когда применяют | До конфликта и в его разгаре — как профилактика и лечение | В момент разговора, когда спор уже идёт |
| Что даёт | Убирает почву: спор не повторяется в новой форме | Помогает пройти конкретный спор и сохранить отношения |
| Главный риск | Формальные правила, которые никто не соблюдает | Один привычный стиль на все ситуации |
Частые вопросы
Что относят к структурным способам управления конфликтами?
Четыре инструмента: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные комплексные цели и система вознаграждений. Все они меняют устройство компании, а не поведение людей в отдельном споре.
Какие стили относят к межличностным способам?
Пять стилей по модели Томаса и Килменна: уклонение, соперничество, приспособление, компромисс и сотрудничество. В части учебников вместо соперничества говорят о принуждении, вместо сотрудничества — о решении проблемы, суть от этого не меняется.
Какой стиль лучше?
Лучшего нет. Уклонение годится для мелочи и перегретого разговора, соперничество — для срочного решения, где вы уверены в правоте, приспособление — когда предмет важнее другой стороне, компромисс — когда аргументы равны и нет времени, сотрудничество — когда важны и задача, и отношения. Ошибка — пользоваться одним стилем всегда.
С чего начать, если конфликт уже идёт?
С вопроса, какая структурная дыра его породила: неясные обязанности, отсутствие арбитра, цели, которые сталкивают отделы, премия за личный результат в общей работе. Сначала закрывают эту дыру, потом разговаривают с людьми — иначе спор вернётся.
Помогает ли принцип единоначалия?
Да: когда у сотрудника один начальник, чьи распоряжения он выполняет, разногласие по работе решается обращением к нему, а не спором между двумя руководителями. Поэтому иерархия полномочий — рабочий инструмент управления конфликтом, а не только строка в оргсхеме.
Можно ли управлять конфликтами только разговорами?
Нет. Разговор помогает пройти конкретный спор, но если обязанности размыты и премия сталкивает отделы, конфликт повторится с другими людьми и по другому поводу. Структура задаёт правила, разговор помогает их соблюдать.
Когда конфликты повторяются из года в год
Чтобы увидеть, какое решение в компании порождает споры
Спор продаж и производства, двух руководителей за бюджет, собственника с командой почти всегда упирается в одно: цели и полномочия не записаны, и каждый понимает их по-своему. Пока это не разобрано, любой разговор возвращается к тому же.
Я провожу стратегическую сессию: к встрече готовлю ваши цифры, и за два часа команда выходит с решениями — где именно теряются деньги и кто за что отвечает дальше.