В какой последовательности надо выстраивать процессы продаж и определять KPI

Коротко

Последовательность такая: сначала описать путь клиента и этапы продажи с условиями перехода, затем закрепить роли и формы, только после этого ставить показатели на каждый этап. KPI — это измерение уже работающего процесса: если этап не описан, показатель не к чему привязать, и цифра начинает жить отдельно от работы.

Почему KPI не ставят первыми

Соблазн начать с цифр понятен: собственник хочет видеть результат в отчёте. Но показатель без описанного этапа измеряет не работу, а фантазию. Если не решено, что считается «квалифицированным лидом» и кто переводит сделку на следующий этап, любой процент конверсии можно трактовать как угодно.

Обратный порядок тоже встречается: сначала рисуют длинную таблицу KPI на все отделы, потом выясняется, что половина показателей никем не собирается. К моменту, когда процесс описан, половина этих цифр оказывается лишней.

Поэтому сначала — карта процесса: от первого касания до денег на счёте. KPI появляются на её этапах и проверяют, что этап действительно работает.

Шаг 1. Описать путь клиента и этапы продажи

Выписать, как клиент проходит путь от первого касания до оплаты и повторной покупки: какие точки контакта, кто в них участвует.
Разбить путь на этапы: лид, квалифицированный лид, сделка в работе, коммерческое предложение, договор, поставка, оплата.
Для каждого этапа записать три вещи: условие входа, обязательный результат и условие выхода на следующий этап.
Определить, какие условия можно проверить по данным в CRM, а какие подтверждает менеджер вручную.

Шаг 2. Закрепить роли, формы и полномочия

Кто отвечает за этап: маркетинг за лиды, продавец за сделку, юрист за договор, финансы за счёт и оплату.
Какие поля заполняются на каждом этапе: источник лида, потребность, сумма, дата следующего шага.
Кто и на каком уровне утверждает цену и скидку: без порога скидка становится предметом личной договорённости.
Какие документы появляются на выходе этапа: коммерческое предложение, счёт, договор, акт.

Шаг 3. Собрать показатели по этапам

Показатели делят на четыре группы. Воронка: конверсия из лида в квалифицированный лид, из сделки в договор, срок нахождения на этапе, средняя длина цикла сделки. Деньги: средний чек, скидка против прайса, маржа по сделке. Оплата: доля счетов, оплаченных в срок, просроченная дебиторка. Работа менеджера: число активных сделок, число касаний, доля сделок с назначенным следующим шагом.

На каждый этап хватает одного-двух показателей. Если на этапе висит пять метрик, менеджер перестаёт понимать, за что его оценивают.

Для каждого показателя сразу записывают: откуда берётся число, кто его видит и что происходит при отклонении. Показатель без владельца и без реакции — просто строчка в отчёте.

Шаг 4. Внедрить на одном участке и только потом расширять

Новый процесс и новые KPI запускают на одной группе или одном направлении. За две-четыре недели видно, собираются ли данные, не тормозят ли обязательные поля работу и не появились ли сделки, которые «не проходят» по формальным условиям.

После пробного запуска регламент правят: убирают лишние поля, уточняют условия перехода, меняют целевые значения. И только затем переносят на остальные отделы.

Шаг 5. Пересматривать регулярно

Раз в месяц стоит разбирать проигранные сделки: на каком этапе остановились и почему. Это самая полезная проверка процесса — она показывает, где условия перехода формальны, а где действительно отсекают слабые сделки.

KPI пересматривают не чаще раза в квартал и только вместе с процессом: если этап переписали, старый показатель к нему уже не подходит.

Что сначала, что потом

	Сначала процесс	Сначала KPI
Что получается на выходе	Описанные этапы с условиями перехода	Набор цифр без привязки к работе
Кто понимает правила	Все участники продажи	Никто: трактовка у каждого своя
Данные	Собираются на этапах, где они нужны	Половину приходится искать задним числом
Что происходит при сбое	Видно, на каком этапе потеряли клиента	Видно только итоговую цифру
Когда виден результат	После двух-четырёх недель пробного запуска	Сразу в отчёте, но доверия к нему нет

Частые вопросы

Можно ли ставить KPI, если процесс ещё не описан?

Можно, но это будут показатели результата, а не работы: выручка, число сделок, средний чек. Они не подскажут, где теряются клиенты. Показатели этапов появляются только после того, как этапы и условия перехода записаны.

Нужна ли CRM, чтобы выстроить процесс продаж?

Нет, но с ней проще. Сначала этапы и условия перехода можно описать на бумаге или в таблице. CRM нужна, чтобы данные собирались сами и показатель считался по факту, а не по памяти менеджера.

Сколько показателей ставить на одного менеджера?

Столько, сколько он может держать в голове и на что реально влияет. Обычно это два-три показателя по его этапам плюс один общий по воронке. Длинный список размывает ответственность.

Что делать, если менеджеры против новых KPI?

Показать связь: какой этап процесса измеряет каждый KPI и как он помогает продавцу, а не только собственнику. Если показатель не помогает работе и не влияет на решение, его лучше убрать.

Как часто пересматривать условия перехода между этапами?

По итогам месячного разбора проигранных сделок и не чаще раза в квартал по существу. Частая смена правил мешает собирать статистику: сравнивать становится нечего.

Читать в журнале

Процесс описан — пора снять с него рутину

Найду в продажах работу, которую можно отдать ИИ

Когда этапы и показатели записаны, видно, на что у менеджеров уходят часы: ответы на одни и те же вопросы, карточки в CRM, коммерческие предложения, сверки и отчёты.

Я подключаю ИИ к вашей CRM и 1С, отдаю программам ту рутину, которая окупается за месяцы, и каждую неделю показываю, сколько часов и денег освободилось. Это для собственников компаний от десяти человек, где рутина съедает время продавцов и менеджеров.

Читать об услуге «Внедрение ИИ в бизнес»