Что такое оптимизация бизнес процессов
Коротко
Оптимизация бизнес-процессов — это перестройка того, как в компании идёт работа, чтобы тот же результат получался дешевле, быстрее и с меньшим числом ошибок. Сначала процесс описывают как есть, находят шаги, которые не создают ценности для клиента, и меняют их: убирают лишние согласования, соединяют разорванные куски, меняют порядок. Автоматизация — только один из инструментов, и делать её раньше, чем убрали лишнее, значит закреплять потери в программе.
Что это на самом деле
Бизнес-процесс — это последовательность действий, которая превращает запрос клиента в результат: заявку в отгрузку, заказ в оплату, обращение в решённую проблему. У процесса есть начало, конец, участники и результат, за который кто-то отвечает. Когда такого описания нет, работа всё равно идёт, но каждый делает её по-своему.
Оптимизация начинается не с программы, а с карты процесса: кто что делает, сколько это занимает, где заявка или документ лежит и ждёт. На карте сразу видно лишние согласования, двойной ввод данных, возвраты на предыдущий шаг и места, где работа стоит из-за одного человека.
Хороший признак оптимизации — результат стал дешевле или быстрее при том же качестве. Плохой — работа переехала из одного отдела в другой, а срок для клиента не изменился.
Чем оптимизация отличается от похожих вещей
| Оптимизация процесса | Автоматизация | Сокращение штата | |
|---|---|---|---|
| Что меняется | Порядок шагов и правила работы | Способ выполнения шагов | Число людей |
| С чего начинают | С карты процесса и потерь | С уже очищенного процесса | С решения сократить расходы |
| Что будет, если сделать наоборот | Потери останутся, но станут видны | Программа ускорит лишнюю работу | Работа уйдёт к оставшимся или встанет |
| Результат | Меньше шагов, ошибок и ожиданий | Быстрее тот же объём работы | Меньше фонд оплаты труда, нагрузка выше |
Где чаще всего лежат потери
- Ожидание: заявка ждёт согласования, счёт — подписи, документ — чужого ответа. Считают не по ощущениям, а по времени между шагами.
- Лишние шаги: двойной ввод одних и тех же данных, проверка того, что и так проверено, отчёт, который никто не читает.
- Переделки: возвраты, исправления, повторные звонки клиенту из-за ошибки на предыдущем шаге.
- Разрывы: между отделами процесс передают из рук в руки, и на каждой передаче что-то теряется или дублируется.
- Лишние запасы: товар, заготовки или незакрытые заявки копятся потому, что следующий шаг не успевает.
Как это делают по порядку
Сначала выбирают один процесс, а не всю компанию. Берут тот, где потери видны деньгами или сроками: долгая отгрузка, зависшие заявки, возвраты, жалобы клиентов.
Потом рисуют процесс как есть, вместе с теми, кто в нём работает. На этом шаге всплывает то, чего нет ни в регламентах, ни в голове руководителя: обходные пути, договорённости в мессенджерах, «так исторически сложилось».
Дальше считают каждый шаг: сколько он занимает времени, сколько стоит и что даёт клиенту. Шаги без ценности убирают или соединяют, а не ускоряют.
Только после этого решают, что автоматизировать. Программа нужна там, где правило уже стало простым и повторяется; иначе она закрепит беспорядок.
В конце замеряют результат по тем же цифрам, что снимали до изменений, и закрепляют новый порядок в регламенте и в системе.
Частые вопросы
Оптимизация бизнес-процессов — это сокращение сотрудников?
Нет. Оптимизация меняет порядок работы, а не число людей. Иногда после неё людей действительно нужно меньше на одном участке, но чаще их переводят туда, где работа стояла. Если цель — только сократить расходы на людей, это другая задача, и она редко даёт устойчивый результат.
С чего начать, если процессов никто не описывал?
С одного процесса, который болит сильнее всего, и с его карты как есть. Не нужно описывать всю компанию: пока рисуют всё, ничего не меняют. Карта одного процесса на одном листе уже показывает, где он стоит и кто в этом виноват по факту, а не по должности.
Нужна ли для оптимизации специальная программа?
Нет. Начать можно с листа бумаги и таблицы, где записаны шаги, время и участники. Программа нужна позже, когда новый порядок agreed и его надо поддерживать. Покупать систему до того, как разобрались в процессе, — частая и дорогая ошибка.
Что такое бережливое производство и Кайдзен?
Это подходы к постоянному улучшению: убирать потери, вовлекать сотрудников, улучшать маленькими шагами. Они хорошо работают вместе с оптимизацией процессов, но не заменяют её: сначала нужно понять, как процесс устроен, и только потом улучшать его шаг за шагом.
Как понять, что оптимизация дала результат?
По цифрам, снятым до и после: время от заявки до результата, доля переделок и возвратов, стоимость одного заказа или обращения, число шагов. Если эти цифры не изменились, работа переехала, а процесс остался прежним.
Когда оптимизация не нужна?
Когда процесс и так простой и стабильный, а проблема в спросе, цене или продукте. Перестройка работы не заменит решения о том, что и кому продавать. В таком случае сначала считают экономику, а не рисуют схемы.
Читать в журнале
Когда процесс уже описан, но непонятно, где теряются деньги
Чтобы увидеть потери в рублях, а не в ощущениях
Карта процесса показывает, где работа стоит, но не показывает, сколько это стоит. Чтобы решать, что менять первым, нужны цифры: сколько денег и часов уходит на каждый шаг и что даст его перестройка.
Я собираю цифры бизнеса так, чтобы было видно, какой клиент, канал или участок работы приносит прибыль, а какой её съедает, и считаю, что изменится после перестройки процесса.