Что такое матричная структура управления
Коротко
Матричная структура управления — это способ организовать компанию, при котором у сотрудника два руководителя: постоянный, в своём отделе, и второй — по проекту или направлению. Человек остаётся в функциональном отделе, но часть времени работает над задачей, за которую отвечает руководитель проекта. Один отвечает за профессию и загрузку, второй — за результат проекта.
Как устроено двойное подчинение
Матрица получается, когда поверх обычной структуры с отделами накладывают проектную: по вертикали идут функции — продажи, производство, разработка, бухгалтерия, а по горизонтали — проекты, продукты или регионы. На пересечении стоит сотрудник: он подчиняется и начальнику отдела, и руководителю проекта.
Функциональный руководитель отвечает за то, кого наняли, чему научили, чем загрузили и сколько платят. Руководитель проекта отвечает за срок, результат и порядок работ. Пока эти две роли не спорят между собой, матрица работает: специалист приходит в проект уже подготовленным, а проект не тащит на себе кадровые и административные вопросы.
Первой такую схему применила американская компания Universal Products на производстве твёрдого топлива для военных ракет — проектную структуру наложили на линейно-функциональную. С тех пор принцип не изменился: гибкость проекта плюс устойчивость отделов.
Чем матрица отличается от линейной и функциональной структуры
| Линейная | Функциональная | Матричная | |
|---|---|---|---|
| Кто ставит задачи | Один начальник по цепочке сверху вниз | Руководитель отдела по своей функции | И руководитель отдела, и руководитель проекта |
| Скорость под нестандартную задачу | Низкая: решение идёт по вертикали | Средняя: задача ходит между отделами | Выше: команда проекта собирается под задачу |
| Кто отвечает за результат проекта | Верхний руководитель | Никто персонально, ответственность размыта | Руководитель проекта |
| Главный риск | Медленно реагирует на изменения | Каждый отдел тянет в свою сторону | Конфликт двух руководителей и перегрузка людей |
| Кому подходит | Стабильное производство, небольшая компания | Компания с чёткими функциями без проектов | Несколько проектов или направлений одновременно |
Какие бывают виды матрицы
- Слабая матрица — у руководителя проекта мало полномочий: бюджет, сроки и люди остаются у начальника отдела. Проект координируют, но не управляют им. Подходит, когда проектов немного и они не меняют компанию.
- Сбалансированная матрица — полномочия делят примерно поровну: руководитель проекта отвечает за результат, начальник отдела — за людей и ресурсы. Самый частый и самый конфликтный вариант: без прописанных правил каждый считает, что решает он.
- Сильная матрица — руководитель проекта распоряжается и результатом, и людьми, и бюджетом, а начальник отдела отвечает за профессиональный уровень. Работает, когда проектов много и они — основной способ зарабатывать.
- Проектная и продуктовая матрица — постоянные направления вместо временных проектов: продукт, регион, клиентский сегмент. Сотрудник закреплён за направлением надолго.
Кому матрица подходит, а кому нет
Матрица нужна, когда компания делает несколько важных дел одновременно и каждое требует людей из разных отделов: запускает новый продукт, выходит в новый регион, ведёт крупных клиентов. Обычная вертикаль в такой ситуации ставит задачи в очередь, и проекты ждут, пока освободится нужный специалист.
Матрица не нужна маленькой компании, где все и так на виду, и бизнесу с одним повторяющимся процессом — производству, рознице, услуге с одинаковыми заказами. Там двойное подчинение добавит согласований, а гибкости не прибавит.
Матрица требует зрелости: понятных целей, цифр по проектам, руководителей, которые умеют договариваться, и привычки решать спор не у генерального директора. Если всего этого нет, матрица превращается в очередь к собственнику.
Где матрица ломается
Главная болезнь — конфликт двух руководителей. Начальник отдела считает, что его человека дёргают по мелочам и срывают плановую работу, руководитель проекта — что отдел не даёт людей и тормозит сроки. Сотрудник оказывается между ними и выбирает того, кто громче или кто платит премию.
Вторая — перегрузка: человек числится в двух-трёх проектах, и никто не видит его общей загрузки. Третья — размытая ответственность: за результат проекта отвечает руководитель проекта, а рычагов у него нет.
Лечится это не структурой, а правилами: у каждого проекта есть владелец и цифры результата; загрузку людей считает функциональный руководитель, а не руководитель проекта; спор между ними решается по заранее записанному правилу, а не у генерального директора. И у каждого сотрудника один начальник оценивает работу и один утверждает приоритеты на неделю.
Частые вопросы
Чем матричная структура отличается от функциональной?
В функциональной у сотрудника один руководитель — начальник отдела, и задачи приходят по функции. В матричной к нему добавляется руководитель проекта или направления, который отвечает за результат и ставит задачи по проекту. Функциональная структура устойчива, но медленно реагирует на нестандартные задачи; матрица быстрее собирает людей под задачу, но требует правил, чтобы два руководителя не мешали друг другу.
Кому подчиняется сотрудник в матричной структуре?
Двум руководителям: постоянному в своём отделе и руководителю проекта. На практике делят так: начальник отдела отвечает за найм, обучение, загрузку и оплату, руководитель проекта — за срок, результат и содержание работ. Кто из них утверждает приоритеты и оценивает работу, должно быть записано заранее, иначе сотрудник выбирает начальника сам.
Какие минусы у матричной структуры?
Конфликт двух руководителей за людей и время, перегрузка сотрудников в нескольких проектах, размытая ответственность за результат и медленные решения, если спор поднимается к генеральному директору. Минусы проявляются сильнее, когда нет цифр по проектам и правил разрешения споров.
Нужна ли матрица небольшой компании?
Обычно нет. Когда людей немного и собственник видит всех, двойное подчинение добавляет согласований, а гибкости почти не даёт. Матрица начинает окупаться, когда компания ведёт несколько проектов или направлений одновременно и они конкурируют за одних и тех же специалистов.
Как перейти на матричную структуру?
Сначала выбрать, что станет проектами или направлениями, и назначить по каждому владельца с цифрами результата. Потом прописать правила: кто ставит приоритеты на неделю, кто считает загрузку, как решается спор двух руководителей. И только после этого менять подчинение. Переход сразу без правил почти всегда заканчивается тем, что все спорные вопросы приносят собственнику.
Что такое слабая и сильная матрица?
Это крайние точки по объёму полномочий руководителя проекта. В слабой матрице бюджет, сроки и люди остаются у начальника отдела, а руководитель проекта только координирует. В сильной он распоряжается результатом, людьми и бюджетом, а начальник отдела отвечает за профессиональный уровень специалистов. Между ними — сбалансированная матрица, где полномочия делят примерно поровну.
Читать в журнале
Когда выбираете структуру для компании
Чтобы увидеть, какая структура окупится именно у вас
Матрица, линейная или функциональная — это не вопрос моды, а вопрос денег: сколько стоит согласование, сколько теряет проект, пока ждёт специалиста, и кто отвечает за результат.
Я провожу стратегическую сессию: за два часа проходим ваши цифры и текущую структуру и выходим с решением, как организовать работу и что менять первым.