Делегирование: что это простыми словами
Коротко
Делегирование — это передача части своей работы сотруднику: задачи, права решать по ходу и ответственности за результат. Руководитель отдаёт не только «сделай», но и свободу выбирать способ, а взамен получает время на то, что кроме него сделать некому.
Чем делегирование отличается от постановки задачи
Задачу можно дать в рамках обычной работы: менеджер и так обзванивает заявки, кладовщик и так принимает товар. Делегирование начинается там, где руководитель отдаёт то, что раньше делал сам: выбор подрядчика, согласование скидки, порядок в процессе, решение по бюджету.
Поэтому у делегирования всегда две части. Первая — что сделать и что будет считаться хорошим результатом. Вторая — какие решения сотрудник принимает сам, а какие приносит на согласование. Если второй части нет, это не делегирование, а прежняя работа руководителя, только чужими руками.
Что передают вместе с задачей
- Результат: что должно измениться и по каким признакам видно, что получилось.
- Право выбора: каким способом идти к результату и в каких пределах можно отклоняться.
- Ресурсы: бюджет, доступы, люди, время — без них сотрудник вернётся с вопросом через день.
- Границы: что он решает сам, а с чем идёт к руководителю.
- Срок и точки проверки: когда смотрим промежуточный итог, а когда — финальный.
- Ответственность за результат: сотрудник отвечает за то, что поручено, а руководитель — за выбор человека и постановку задачи.
Кому отдавать
Смотрят на три вещи: умеет ли человек такое делать, есть ли у него на это время и хочет ли он браться. Сильного специалиста, загруженного под потолок, делегирование не разгрузит, а сорвёт ему сроки по текущим делам.
Если опыта не хватает, задачу делят: подготовительную часть отдают сотруднику, ключевое решение оставляют за собой на первый раз. Второй цикл он проходит сам, а руководитель смотрит результат. Так человек набирает опыт на настоящей работе, а не на курсах.
Как передать, чтобы вернулось сделанным
Сначала формулируют результат словами, которые можно проверить: не «наладь работу с подрядчиками», а «к пятнице выбери трёх подрядчиков, принеси расчёт по каждому и своё предложение». Дальше проговаривают границы: до какой суммы он решает сам и что согласует.
Потом договариваются о точках контроля. Проверять каждый шаг — то же самое, что делать самому; не проверять вовсе — риск узнать о провале в последний день. Разумно смотреть промежуточный итог в середине срока и финальный — в конце, а между ними не мешать.
Отдельно договариваются, что делать, если пошло не так. Сотрудник должен прийти с проблемой раньше, чем сорвётся срок, а не после.
Что делегировать, а что оставить себе
| Отдать | Оставить | |
|---|---|---|
| Повторяющиеся решения | Скидки в пределах правила, выбор из готовых вариантов, порядок в процессе | Изменение самих правил |
| Сбор и подготовка | Собрать цифры, варианты, расчёты, договоры | Решение по вариантам |
| Люди | Рутинные поручения и обратную связь по работе | Найм, увольнение, оклад и оценка руководителей |
| Деньги | Расходы в рамках бюджета | Бюджет, кредит, крупные вложения |
| Стратегия | Подготовку материалов и анализ | Куда идёт компания и за счёт чего растёт |
Частые вопросы
Делегирование и передача полномочий — это одно и то же?
Не совсем. Делегирование задачи отвечает на вопрос «что сделать». Передача полномочий добавляет, какие решения сотрудник принимает по пути: доступы, бюджет, право подписи, приоритеты. На практике полезно передавать и то и другое сразу, иначе человек с задачей и без прав будет ходить за каждым решением.
Почему сотрудник делает хуже, чем я сам?
Чаще всего потому, что ему не передали критерии: что считается хорошим результатом, в каких границах можно решать и когда приходить с вопросом. Второй вариант — выбрали человека без нужного опыта и не разделили задачу на этапы. Третий — руководитель вмешивается по ходу и переделывает, и тогда сотрудник перестаёт брать ответственность.
Можно ли делегировать новичку?
Можно, если задача не критична по срокам и цене ошибки и у него есть кому задать вопрос. Новичку отдают задачу с понятными правилами и частыми точками проверки, а решение оставляют за собой, пока он не покажет результат.
Как контролировать, не превращаясь в проверяющего?
Заранее договориться о точках контроля и о том, что на них смотрят: результат и отклонения, а не каждый шаг. Если сотрудник приходит с проблемой, он приносит и варианты решения. Тогда контроль занимает минуты, а не полдня.
Что делать, если делегированная задача провалилась?
Сначала разобрать, где сломалось: неясно поставили результат, не дали ресурсов, не тот человек или он не сказал вовремя о проблеме. Разбор — не поиск виноватого, а исправление постановки. Если человек не справился из-за нехватки опыта, задачу делят на этапы; если из-за отношения к работе — это уже разговор о его месте в компании.
Руководитель отвечает за то, что делегировал?
Да. Перед собственником, клиентом и законом отвечает тот, кто поставил задачу и выбрал человека. Сотрудник отвечает за порученное дело, руководитель — за выбор исполнителя и за то, что задача была поставлена так, что её можно выполнить.
Читать в журнале
Когда задачи уже отданы, а порядка нет
Чтобы делегирование не превратилось в потерю денег
Отдать задачу легко. Трудно сделать так, чтобы после передачи было видно, кто за что отвечает и сколько это приносит или стоит. Обычно это выясняется, когда заявки теряются между отделами, а реклама и продажи винят друг друга.
Я прохожу путь каждой заявки от рекламы до оплаты, слушаю звонки и смотрю, на каком шаге уходят деньги и чья это зона. Вы получаете карту потерь в рублях и порядок, что исправлять первым.