Основы бережливого производства
Коротко
Бережливое производство — это подход к организации работы, при котором из процесса убирают всё, что не создаёт ценности для клиента, а оставшееся выстраивают в ровный поток. Ценность — то, за что клиент готов платить: годная деталь, собранный заказ, вовремя оказанная услуга. Всё остальное — ожидание, перевозки, запасы, переделки — потери.
Что такое бережливое производство простыми словами
Представьте цех, где деталь ждёт следующей операции три дня в ящике. Клиент за эти дни не получил ничего, а деньги уже вложены в металл, место в цехе и зарплату тем, кто эту деталь пока не трогает. Бережливое производство ищет такие места и убирает их: сокращает партии, переставляет станки ближе, договаривается о ритме поставок.
Подход вырос из производственной системы Toyota: там после войны собирали машины малыми партиями и с минимальными запасами, потому что денег и складов было мало. Позже Джеймс Вумэк и Дэниел Джонс описали этот опыт в книге «Бережливое производство» и сформулировали пять принципов, на которые до сих пор опираются программы на заводах.
Пять принципов
- Ценность. Сначала понять, за что платит клиент, и отделить это от того, что делается «так исторически сложилось».
- Поток создания ценности. Нарисовать путь изделия от заявки до отгрузки и увидеть, где оно лежит и где возвращается назад.
- Непрерывность потока. Выстроить операции так, чтобы изделие шло без очередей и возвратов, а не партиями по сто штук.
- Вытягивание. Следующая операция сама забирает нужное у предыдущей, когда готова работать, — а не предыдущая заваливает её заготовками.
- Совершенствование. Возвращаться к карте потока и потерь снова и снова: улучшение не разовая акция, а постоянная работа.
Семь видов потерь
На японском потери называют словом «муда» — бесполезная работа. Их принято разбирать по семи видам, чтобы искать целенаправленно, а не «где-то что-то улучшить»:
Перепроизводство — сделали больше, чем нужно сейчас. Запасы — заготовки и готовая продукция лежат и связывают деньги. Ожидание — люди или станки простаивают из-за предыдущей операции. Лишние перемещения людей и перевозки грузов — деталь ездит по цеху, а кладовщик ходит за ней через весь корпус. Лишняя обработка — шлифовка поверхности, которую никто не просил. Браки и переделки — деталь возвращается в начало. Неиспользованный потенциал людей — рабочий знает, как ускорить операцию, но его никто не спросил.
Восьмым видом часто добавляют потери из-за неритмичности: сегодня аврал, завтра простой. Для собственника это самая заметная потеря — по деньгам и по нервам.
Инструменты: что с чего начинать
| Инструмент | Что делает | |
|---|---|---|
| 5S | Порядок на рабочем месте: убрать лишнее, у каждой вещи своё место. Самый быстрый и дешёвый старт, и его видно всем. | |
| Карта потока создания ценности | Рисует путь изделия и показывает, сколько времени оно лежит, а сколько обрабатывается. | |
| Канбан | Карточки или сигналы, по которым предыдущий участок производит ровно столько, сколько забрал следующий. | |
| SMED | Быстрая переналадка станка: разбить её на внешние и внутренние операции и сократить простои при переходе на другую деталь. | |
| Покэ-ёкэ | Защита от ошибки: приспособление или проверка, которая не даёт сделать брак или сразу его показывает. | |
| Стандартная работа | Описание лучшего известного способа выполнить операцию — чтобы результат не зависел от того, кто сегодня на смене. |
Почему внедрение не даёт результата
Программа буксует по трём причинам. Первая — начали с плакатов и обучения, а не с конкретного участка и конкретной потери. Вторая — улучшения считают по числу поданных предложений, а не по деньгам и срокам: через полгода все устают рисовать плакаты. Третья — нет цифр до и после: сколько изделий в час выпускали, сколько времени станок стоял, сколько дней заказ шёл по цеху. Без замера улучшение не доказать, а без доказательства его не поддержат ни мастера, ни собственник.
Поэтому начинают с одного потока и с замера: сколько времени изделие реально проводит в обработке, сколько в ожидании, какой процент брака. Дальше убирают самую крупную потерю и снова замеряют. Так у программы появляется измеримый результат, а у людей — причина продолжать.
Частые вопросы
Бережливое производство — это только для заводов?
Нет. Принципы работают везде, где есть повторяющийся процесс: в логистике, в рознице, в сервисной компании, в офисе. Потери те же: лишние согласования, ожидание ответа, переделка документа, запасы на складе. Меняются только инструменты.
Чем бережливое производство отличается от сокращения затрат?
Сокращение затрат режет расходы, часто вместе с нужным. Бережливое производство убирает работу, которая не создаёт ценности, и не трогает то, за что платит клиент. Иногда после расчистки потока затраты даже растут — например, на более частые поставки, — но общая стоимость изделия падает.
Нужны ли инвестиции, чтобы начать?
Первый шаг — замер и порядок на участке — почти ничего не стоит. Деньги нужны позже: на перестановку оборудования, оснастку для быстрой переналадки, иногда на новое оборудование под узкое место. Порядок такой: сначала увидеть потерю, потом решить, стоит ли она вложений.
Кто должен вести программу?
Собственник или директор задаёт цель и выделяет людей, а ведёт улучшения тот, кто знает процесс изнутри, — мастер, технолог, начальник участка. Если программу ведёт только приглашённый консультант, она живёт до его ухода.
Как понять, что программа работает?
По цифрам до и после на том же участке: время цикла, время простоя, доля брака, объём незавершённого производства, срок выполнения заказа. Если цифры не изменились, изменились только плакаты.
Читать в журнале
Когда решаете, с какого участка начать
Чтобы увидеть, где именно теряются деньги
Убрать потерю вслепую нельзя: сначала нужно посчитать, сколько бизнес зарабатывает на каждом изделии, заказе и канале после всех расходов. Тогда видно, какой участок съедает прибыль и что даст улучшение.
Я считаю юнит-экономику и собираю финансовую модель, по которой видно, что станет с деньгами после изменений в процессе, — до того, как переставлять станки и менять поставки.